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　　三十多年来丹纳赫的代表性并购事件包括：1998 年收购工业与电子测量仪器公司福禄克（Fluke），1999 年收购水质分析仪器代表者哈希（Hach）公司，2005 年收购徕卡（Leica）公司显微镜业务，2007 年收购电子测量仪器龙头泰克（Tektronix）公司，2009 收购质谱仪领军者SCIEX，2011 年收购临床诊断与生命科学实验室仪器巨头贝克曼库尔特（Beckman Coulter），2015 年收购过滤、分离和纯化解决方案巨头颇尔（Pall）公司，2016 年收购诊断技术公司Cepheid，2019 年收购通用电气（GE）生命科学部门，以及2023 年对蛋白质组学研究耗材代表供应商Abcam 的收购。其业务拓展过程较多案例也体现了丹纳赫倾向于选择“临近（adjacent）市场”和“利基（Niche）市场”公司作为标的。

　　1）综合型工业技术企业阶段（1998-2008 年），在工业仪器仪表和设备、环境技术仪器等行业进行大量并购，追求投后增值潜力大的公司，即产品竞争力较强（毛利率高）而经营效率较低（经营费用率和资产密集度高）的企业，同时兼顾收购性价比。据Fortuna 数据，在1996 年-2010 年期间，除生命科学领域的Sybron Dental 外，丹纳赫的其余收购标的都普遍以低于长期资本市场线的成本（企业价值VS 预期回报率）实现收购，即低于行业平均的收购成本。

　　DBS 体系经历了三个发展阶段：1980 年代中期提出精益（Lean）维度，2001 年添加增长（Growth）维度（包括创新工具、商业工具），2009 添加领导力（Leadership）维度，并提出共同目标——Helping Realize Life’s Potential。在当前的DBS 标志中，蓝色圆环由字母“C\D”构成，“C”代表Customer，“D”代表Danaher，内部的“Customers Talk, We Listen”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“Kaizen Is Our Way Of Life”意在表达丹纳赫要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。人才(People)、计划(Plan)、流程(Process)、业绩(Performance)构成了4P 循环，代表着卓越的人才制定杰出的计划，并依靠世界一流的工具执行以构建可持续的流程，从而实现卓越的业绩。外圈则是五个核心价值观。

　　投后的整合优化则是DBS 的核心，丹纳赫采用严苛的方法来加速所收购业务的发展，一旦收购某一企业，会立即专注于提供所需的支持、工具和资源，帮助其完成整合和转型：包括DBS 创新工具促进其产品和业务提升、DBS 商业工具以增强销售推广能力、完善其人才与组织战略等等。以徕卡生物系统公司（Leica Biosystems）的Aperio GT450 智能数字病理玻片扫描仪为例，利用 DBS 工具和流程进行优化后，其解决方案取得较好成果，包括取得33 项专利、利润提高至1.5 倍、市占率提升至10%以上等等。

　　DBS 商业工具的一个成功典范是丹纳赫对Pall 公司的营销体系改造。在刚完成对Pall 的收购时，对方既缺乏提高市场知名度的手段，也几乎没有数字营销能力，而且缺少可重复流程来产生/培养高质量销售线索从而达成交易。因此丹纳赫基于DBS 商业工具的方法，通过增加有纪律的营销活动以提高知名度和客户覆盖，发掘销售线索从而转化潜在客户，简化销售渠道流程从而提高成功率等几大措施来完善Pall 的销售能力。在一些列举措落地之后，2017 年（完成收购的2 年后）Pall 在“市场漏斗”和“销售漏斗”维度上均获得提升，其市场联系和知名度增加50%，潜在客户提升6.5 倍，销售机会和成功率也显著增加。

　　在经历了2009 年至今一系列密集的科学仪器、诊断、生物技术等领域的公司并购和工业技术、牙科、环境业务的剥离上市之后，丹纳赫目前已经形成了以制药、生物制药、临床诊断、分子生物学诊断、科研等泛生命科学领域构成的战略性终端市场拓展，且其收入的80%来自于“持续性（Recurring）收入”，也就是多年来积累的海量仪器用户将带来稳定的消耗品需求，以及高价值和“关键任务型”应用：1）剃刀和刀片模式（Razor/Razor-blade），指基本产品（科学仪器）价格较低甚至处于亏损状态出售，而与之相关的消耗品或者服务（实验耗材、诊断产品、技术服务等）的价格则较为昂贵、可以赚取充分利润的定价模式。2）制定产品标准。3）提供服务。