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　　丹纳赫集团是世界范围内近40年并购最为成功的产业公司，它的出手次数、规模和业绩回报甚至可以比肩以企业并购为核心业务的私募巨擘黑石和 KKR。在丹纳赫集团40多年的发展过程中，总计完成了近 400 次并购，花费约900亿美元，配合DBS赋能的超一流经营能力，创造出了市值约 2000 亿美元的丹纳赫集团以及一众经由丹纳赫集团分拆、出售而成的其他上市企业，如福迪威、盈纬达、Vontier、Veralto 等。如果将其分拆和出售公司算在内，丹纳赫集团为股东创造了约 2500 亿美元的价值。

　　第二个策略则是拉尔斯兄弟采用充分授权优秀职业经理人、分散式管理被并购企业的理念。后来在 1990—2001 年担任丹纳赫集团 CEO 的谢尔曼延续了拉尔斯兄弟的风格，即在工业类利基市场寻找领先公司的策略和授权运营公司分散式管理的模式，同时也拓展出了国际化并购、DBS 精益整合两个新的价值创造手段。在这个阶段的早期，丹纳赫集团的并购具有高度离散式的特点，但在后期逐步开始聚焦某些重点平台，如环境和控制。

　　这个体系的第一个特点是卡尔普在 2010 年回答华尔街分析师的问题时提到的“双轨制”并购 2。双轨制的基层力量是在运营公司和平台层面部署的并购团队。运营公司可以在各自的市场领域寻找好的临近市场并购 （Adjacent Market Acquisition）和补强型并购（Bolt-on Acquisitions）。这些补强型并购有多种形式：可以是在新兴市场并购一个当地经销商来补充渠道力量，如哈希并购巴西 Hexis；也可以为了完善产品组合，在美国并购一个小型创新产品公司，如贝克曼库尔特并购尿液分析公司 Iris 和西门子医疗的微生物分析业务 MicroScan；还可以是在现有平台并购一个独立的运营公司，如生命科学平台 2018 年并购寡核苷酸合成服务商 IDT。

　　这个体系的第二个特点就是 DBS 严格的标准化工作方法和流程管理。时任丹纳赫集团的执行副总裁、后任福迪威 CEO 的吉姆·利科（Jim Lico），曾这样总结 DBS 对并购流程的影响：如丹纳赫集团的并购策略始于市场调研，这是整个标准化工作流程的基石 3。 在对潜在目标企业进行培育的过程中，丹纳赫集团同样遵循一套标准化的工作方法。整个并购工作从宏观的战略视角出发，采用可视化与日常管理和标准工作等 DBS 基础工具。这个并购流程与企业内部其他职能部门对DBS 的运用并无二致。因为这不仅关乎标准化流程的执行，更关乎未来持续的改进和学习。

　　第一，剥离其他业务，全力发展生命科学与医学诊断板块。在这一时期，丹纳赫集团一共分拆出 3 家上市公司，分别是 2016 年分拆的工业和软件业务企业福迪威、2019 年分拆的齿科业务盈纬达以及 2023 年分拆的环境和产品标志企业 Veralto。2018 年，乔伊斯在里士满大学演讲时提到：“变得更大从来不是丹纳赫集团的目标，变得更好才是。”完成以上几次剥离之后，丹纳赫集团实现了从多元化的业务集团到重点关注医疗健康类企业的转型。

　　第三，关注早期创新，并开始丰富自己的投资手段。除了并购，丹纳赫集团在这个时期开始进行大量的早期科技投资。在时任生命科学平台 CTO的迈克尔·埃霍尔姆（Michael Egholm）的带领下，丹纳赫集团成立了早期风险投资部门。此部门在一开始还被称为丹纳赫创新中心，专门致力于发现早期具有颠覆性的新技术公司，在生物医药研发、生产和诊断等领域进行股权投资，丹纳赫集团的运营公司会与其进行相应的合作，在未来甚至会成为潜在的并购对象。

　　自 2019 年以来，丹纳赫集团已经在全球范围内投资了多家创新公司， 其中有些已经成功上市。丹纳赫集团后来还挖来何塞 - 卡洛斯·古铁雷斯 - 拉莫斯（Jose-Carlos Gutierrez-Ramos）担任其首席科学官，更是表露出其在早期科学技术领域加大投资的决心。拉莫斯在加入丹纳赫集团之前的履历十分光鲜，他曾在艾伯维、辉瑞和葛兰素史克担任研发高管，后来创立并担任Repertoire Immune Medicines 的 CEO。目前，他主要负责管理丹纳赫集团的风险投资部和科学顾问委员会。

　　测试测量平台在 2016 年被分拆进入福迪威，自此结束了其在丹纳赫体系内 18 年的荣耀成长历程。在这 18 年中，通过公开信息统计的并购总计48 起，其中公开披露交易金额的并购案有 15 起，总价值约 42 亿美元。其中，福禄克从 1998 年起，花费约 10 亿美元进行了 32 次并购。并购福䘵克是丹纳赫集团历史上最为经典的并购成功案例之一。福禄克不仅在财务上创造了巨额的回报，还为丹纳赫集团培养和输送了大量的 DBS 管理人才。

　　丹纳赫集团进入交通技术领域可以追溯至 1986 年对维德路特的并购，但交通技术平台的建立却是基于2002年交割的价值3.25亿美元的吉尔巴克（Gilbarco）并购案（见图 3-3）。该平台于2016年并入福迪威集团。在丹纳赫体系内的 14 年间，交通技术平台花费大约10亿美元，进行了19次并购。其中值得一提的是，丹纳赫集团并购了 Teletrac 和 Navman Wireless，自此拓展了车队资产管理的技术实现方式和商业模式。

　　产品标志平台的建立是从2002年以4亿美元并购基石资产伟迪捷和1.1亿美元并购英国Willet开始的（见图 3-4）。之后在 2005 年，丹纳赫集团以 1.6 亿美元并购了 Linx，2011 年以 4.7 亿美元并购了艾司科，2012 年以 6.3亿美元并购了爱色丽（X-Rite）和彩通业务，扩展到了产品包装设计、管理和制作的全链条。2023 年，该平台和水质平台一起被分拆进入 Veralto，在丹纳赫集团度过了非常成功的 21 年。

　　齿科平台的建立始于 2004 年丹纳赫集团对德国 KaVo价值 4.25 亿美元的基石型并购（见图 3-5）。之后，丹纳赫集团又并购了两家该领域的大型上市公司，包括 2006 年以 20 亿美元并购的 Sybron Dental 和 2014 年以 22 亿美元并购的瑞士诺保科（Nobel Biocare）种植牙业务。该平台在 2019 年被拆分为独立的上市公司盈纬达，在丹纳赫体系内存在了 15 年，期间总共并购整合的业务和品牌多达 25 个 8，花费总金额接近 50 亿美元。

　　丹纳赫集团在进入齿科领域后，曾有大约10年时间非常积极地通过并购来扩展业务，但 2014 年并购诺保科如同一个分水岭，之后丹纳赫集团不再并购新业务，而是更加注重提升整合效果，甚至在 2016 年公开宣布将齿科作为“新并购”的对象来重新整合。可惜的是，DBS 屡试不爽的整合魔法在面对复杂且挑战性极高的齿科市场时却无力回天，业务表现无法完全达到投资者预期，齿科平台最终在 2019 年被剥离成为独立的上市公司盈纬达。

　　体外诊断平台建立开始于2004年丹纳赫集团对丹麦雷杜米特的 7.3 亿美元并购（见图 3-6）。雷杜米特在 2024 年的丹纳赫集团业务组合中，已经是存在最久的一个企业，因为所有在它之前被并购的业务都已经被分拆出售。2005 年，丹纳赫集团以 4.5 亿欧元并购了徕卡显微系统，并在2006年花费 5.2 亿美元并购了 Vision Systems，这两部分业务后来被合并为徕卡病理（Leica Biosystems）。2011 年，体外诊断平台迎来了真正的基石业务，即对贝克曼库尔特的并购。这笔并购创造了丹纳赫当时的最大并购记录，总花费68 亿美元。体外诊断平台最后一笔大型并购是在 2016 年以 40 亿美元并购赛沛，丹纳赫集团由此进入了分子诊断市场。

　　雷杜米特的营收从2004年的3亿美元增长到2023年的12亿美元，在2023年，经调整营业利润率超过 30%；徕卡病理的营收从2005年的1亿美元增长至2023年的14亿美元，在2023 年，经调整营业利润率超过25%； 贝克曼库尔特的营收则从2011年的 29 亿美元增长至 2023 年的40亿美元，经调整营业利润率达 20%；赛沛受益于疫情导致的人们对呼吸道检测的需求，营收从2016年的6亿美元爆发性增长至2023年的30亿美元，经调整营业利润率从 2016 年几乎为零增长至 2023 年超过 30%。赛沛的相关业务也因此成为超优质业务。